A los 10 años, la fachada brillante de Google muestra grietas

Ahora que Google ha alcanzado su marca de 10 años, la compañía enfrenta las complejidades y los desafíos culturales que conlleva la transición de una nueva empresa a un gigante corporativo.

En los primeros días de Google, la compañía pudo tomar Silicon Valley por sorpresa porque era una compañía pequeña con una gran idea. Sin el obstáculo de la burocracia corporativa de las grandes empresas como Microsoft, Google fue capaz de construir apoyo de base en torno a su motor de búsqueda y modelo de negocio de publicidad en línea para crecer rápida y ágilmente en la compañía multimillonaria que es hoy.

Sin embargo, con ese tipo de rápido crecimiento y mega-éxito viene un lado negativo. La emoción de la tecnología revolucionaria de Google y la cultura universitaria que los fundadores de la compañía fomentaron en la sede central de Mountain View, California, convirtieron a la empresa durante muchos años en el lugar ideal para trabajar. Pero en el último año, la imagen del nirvana de Silicon Valley que Google ha creado ha comenzado a mostrar algunas grietas, con los miembros clave del cerebro confiando en irse para otras compañías y las historias de insatisfacción de los empleados con la cultura corporativa que comienzan a viajar arriba y abajo. valley.

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A los 10 años, uno de los principales desafíos de Google es continuar fomentando la innovación tecnológica y dibujar el calibre del talento que las startups pueden atraer incluso cuando la empresa Tanto en tamaño como en cultura, comienza a parecerse más a un Microsoft o a una IBM: gigantes sobre los que Google una vez tuvo ventaja porque era diferente.

"La gravedad afecta a todas las organizaciones e inevitablemente afectará a Google", dijo Charles O Reilly, Frank E. Buck, profesor de gestión en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford. "La pregunta es si lidiarán con esto de una manera productiva o si harán algo tonto".

Hace poco más de un año, Google comenzó a experimentar la fuga de cerebros que surge cuando una startup se convierte en una corporación y muchos de los primeros intelectuales cobran y pasan a cosas más grandes y mejores, o se van para comenzar sus propias empresas.

Googlers clave como el ex-director de información Doug Merrill y la ex vicepresidenta de ventas y operaciones globales en línea Sheryl Sandberg dejaron el compañía en el último año, el último para Facebook, donde otros empleados clave de Google también desertaron.

Luego estaba el fiasco de cuidado de niños que hacía que los ejecutivos de Google cuestionaran el sentido de derecho que la compañía había creado entre los empleados, y cuánto tiempo ellos podrían sostenerlo. En una reunión de TGIF (gracias a Dios es viernes), un foro semanal donde los líderes de Google se reúnen con los empleados en una sesión de preguntas y respuestas para abordar cualquier inquietud o idea que tengan sobre la compañía, los empleados expresaron su preocupación de que los costos de la compañía el cuidado infantil proporcionado casi se duplicaría. En respuesta, según los informes publicados, el cofundador y copresidente de Google, Sergey Brin, se enojó con los empleados que también se sienten demasiado beneficiados con beneficios como el agua embotellada y los dulces, que la empresa entrega gratis.

La reunión dejó algunos en la compañía pensó que sus ejecutivos comenzaban a sentir las presiones sobre la cultura que crearon, los de adentro dijeron en privado.

De hecho, "los desafíos administrativos de dirigir una organización de 15,000 personas son completamente diferentes de una empresa de 1,000 personas", dijo Stanford. O'Reilly dijo.

Las personas que han dejado la empresa recientemente dijeron que se sentían descartables y fáciles de reemplazar, y que la cultura Google de días largos y trabajo duro, donde muchos empleados se sienten mal si se van a una hora razonable, - no fue totalmente apreciado por sus gerentes o ejecutivos de Google.

Para ser justos, los problemas de Google no son exclusivos de la empresa. Muchos de ellos son los dolores de crecimiento que experimenta cualquier startup cuando se expande tan rápido como lo hace Google, especialmente uno que se enorgullece de crear una atmósfera que atrae a los mejores y más brillantes con regalos y un ambiente relajado.

Cesar Mascaraque, director general europeo de Ask.com, dejó Google luego de cuatro años a principios de este año, y estuvo allí cuando la compañía pasó de tener 1,000 empleados a decenas de miles. Google tiene ahora más de 20,000 empleados en todo el mundo.

Mascaraque dijo que fue la expansión de la compañía lo que lo inspiró a irse; es alguien que prefiere trabajar para una empresa a medida que pasa de ser una startup a una empresa en crecimiento en lugar de trabajar para una corporación.

"Una vez que el negocio es de 20,000 personas, no lo disfruto", dijo. "Me gusta la flexibilidad diaria de estar en una compañía más pequeña".

Mascaraque dijo que era parte de un equipo que ayudó a desarrollar los procesos y políticas que ayudarían a Google a manejar su negocio como una corporación en vez de como una pequeña empresa. empresa. Si bien establecer una política de este tipo es necesaria para que una empresa crezca con éxito, "la desventaja es que le quita mucha de la creatividad y la flexibilidad que tiene una empresa más pequeña", dijo.

"No hay nada de malo o al respecto, esa es la naturaleza de la bestia ", dijo Mascaraque.

Rob Kniaz, un capitalista de riesgo de Fidelity Ventures, citó una razón similar a la de Mascaraque por abandonar Google, después de estar con la compañía durante cuatro años.

Kniaz, que era gerente de producto en el equipo de la plataforma de publicidad Adsense de Google, salió en julio. Dijo que echaba de menos la camaradería de sus primeros días en Google, cuando "entrabas en la cafetería y conocías a más del 85 por ciento de la gente".

A medida que la empresa crecía y la gente con la que trabajaba día a día en el comienzo se dispersó más geográficamente y estuvo ausente de su vida laboral cotidiana, se volvió "más difícil mantener el mismo nivel de emoción que tenía cuando usted y sus amigos trabajan hasta altas horas de la noche", dijo Kniaz.

Google es consciente de los desafíos a su cultura a medida que crece y hace todo lo posible para satisfacerlas, dijo Craig Neville-Manning, director de ingeniería de Google, quien se unió a la compañía en 2000 cuando Google tenía solo 200 empleados.

"A medida que las empresas crecen, es más es difícil permitir que las personas sean creativas ", reconoció. La clave, dijo Neville-Manning, es "dar autonomía a las personas" incluso cuando la empresa adopta más de una estructura corporativa y cultura.

Google trata de hacer esto permitiendo que los equipos que trabajan en ciertos proyectos tengan la misma libertad creativa y de desarrollo que ellos podría tener si todavía estuvieran trabajando para el inicio, dijo.

Neville-Manning citó el recientemente lanzado buscador de Internet Google y la plataforma móvil Android como ejemplos de este tipo de proyectos. Esos equipos "tienen una misión bastante clara y se les ha dado más o menos carta blanca" para hacer lo que necesitan para lograr esa misión, dijo.

Hay aspectos negativos de este enfoque, aunque es un intento de emular el cultura de inicio. Algunos ex Googlers dijeron en privado que esta cultura autónoma los dejaba sin dirección. Si bien apreciaron la capacidad de crear sus propios proyectos y deberes para sus puestos asignados, dijeron que era difícil evaluar cuán bien estaban desempeñándose sin una dirección o retroalimentación específica de parte de los gerentes.

Sin embargo, este enfoque experimental permanecerá en su lugar en Google, y la compañía planea ajustar su estructura organizacional de una manera similar a medida que crece, dijo Neville-Manning. Esto inevitablemente llevará a muchas pruebas y errores, reconoció.

"Como estamos creciendo tan rápido, hemos tenido que sentarnos cada seis meses y rediseñar los procesos, ya que se han vuelto demasiado difíciles de manejar", Neville- Manning dijo.

Por ejemplo, cuando a Neville-Manning se le asignó la tarea de abrir el primer sitio de ingeniería de Google en Nueva York en abril de 2003, la compañía permitió a los ingenieros del nuevo sitio descubrir por sí mismos lo que trabajarían. en adelante, simplemente comunicándose con otros ingenieros de la empresa para asegurarse de que no pisaran los dedos de nadie.

Sin embargo, a medida que la empresa creció, "tuvimos que repensar esto", dijo. Eventualmente, Google tuvo que establecer una base de datos global de proyectos que ofreciera a los equipos de ingeniería una visión de en qué estaban trabajando todos los equipos de ingeniería.

"Es realmente importante dejar a las personas con cierto grado de autonomía", dijo Neville-Manning, "pero, al mismo tiempo, no se quiere duplicar el esfuerzo y se quiere asegurar de que las personas se comuniquen efectivamente".